BUSINESS INTELLIGENCE Нова парадигма стратегічного управління

Компанії тепер не можуть обмежитися лише оперативним управлінням та функціональним менеджментом як раніше. Сьогодні їм необхідний інструмент довгострокового планування та управління, орієнтованого на майбутнє. Таким інструментом є стратегічний менеджмент.

Поруч із зміною зовнішньої бізнес середовища змінюється і підхід до стратегічного управління. Ми звикли, що стратегічне планування відбувається зверху вниз і його можна представити у вигляді певної стратегічної піраміди бізнесу (рис. 1): гарна місія, чітке стратегічне бачення, конкретні цілі бізнесу, чітко прописані стратегія, тактика та план дій.

Малюнок 1. Стратегічна піраміда бізнесу

Представлена ​​піраміда є надбанням великої кількості методологів менеджменту, і вона досі «працює» для великих компаній, які за образним виразом Джима Коллінза «створені надовго». В даний час, в умовах «турбулентності» поточного економічного середовища, дотримання всіх канонів традиційного підходу до формування корпоративної стратегії стає часто неефективним, особливо коли йдеться про малий і середній бізнес. Майбутнє стає настільки непередбачуваним, що сформувати стійке стратегічне бачення є скрутним. Сьогодні для створення визнаного ринком цінності (Perceived Value) бізнес має бути гнучким. Традиційний підхід не цілком справляється з такою вимогою, оскільки він розрахований для використання в стабільних та передбачуваних економічних умовах.

Нині в епоху глобальної нестабільності стає актуальною нова парадигма стратегічного управління, яка ґрунтується на пошуку нових можливостей. Початок цієї ідеології було покладено Г. Хемел і К. К. Прахалад [1].

Ідеологія поєднує у собі три фактори:

1) стратегічні наміри,

2) виклики,

3) можливості, поряд із наявними обмеженнями.

Стратегічні наміри – це, насамперед, бачення власників, чи групи людей, яким доручено управляти бізнесом, про Policy Makers, того, чого має прагнути компанія і що вона має стати. Наприклад, японська компанія Komatsu має намір «оточити Caterpillar», Canon збирається «побити Xerox», а Honda має намір стати новатором в автомобілебудуванні подібно до Ford.

Але слід застерегти, що стратегічні наміри – це не лише нестримні амбіції та фантазії власників та топ-менеджменту компанії. Стратегічні наміри припускають, що їх реалізації будуть конкретні дії. Насамперед йдеться про побудову системи ефективного менеджменту. В умовах стабільного та повільно змінного економічного оточення стратегічні наміри еквівалентні стратегічному баченню, яке розробляється на довгі роки та залишається незмінним тривалий проміжок часу. У сучасному бізнес-середовищі стратегічні наміри власників і топ-менеджерів можуть змінюватися частіше – у такт змін зовнішнього оточення.

Другий чинник нової парадигми – виклики (Challenges), створювані всередині компанії менеджментом. Іноді дзвінки з'являються у зовнішньому оточенні. Це ті цілі та завдання, які покликані реалізувати стратегічні наміри власників. Проте сформульовані виклики не повинні виходити за межі можливостей, які завжди обмежені. Топ-менеджмент має узгодити стратегічні наміри та реальні можливості, щоб не виник конфлікт. Можливості можуть бути обмежені з погляду фінансів, технологічного обладнання або процесів, географії та ін.

При традиційному підході місія, бачення, цілі та стратегія є ієрархією, але в цій моделі всі три фактори є рівноправними. Можливо, важливішими є стратегічні наміри власника, оскільки він головний у бізнесі, а отже, має право вимагати від свого бізнесу все, що забажає.

 «Компанії стратегічних можливостей» стежать за довкіллям, аналізують поточні загрози та можливості, і використовують їх, конвертуючи у прибуток для власника.

Такі компанії не ставлять надхмарних горизонтів планування; вони спрямовані на короткий проміжок часу – місяць, квартал, рік. "Відловлюючи" можливості, маючи в наявності необхідний ресурс і на ходу перебудовуючи бізнес процеси для використання побаченої можливості, компанії демонструють значні результати. Економічна перевага «компанії стратегічних можливостей» досягається рахунок розширення видів діяльності, та її на ринку виявляються конкурентів сюрпризом.

Разом із зміною підходу до стратегічного менеджменту змінився і процес стратегічного управління. Тут доречно запровадити поняття стратегічного процесу. Стратегічний процес одна із найважливіших процесів у компанії. Він розгортається в часі і існує в будь-якій компанії, тому що тією чи іншою мірою у будь-якій компанії приймаються довгострокові рішення, які можуть залишатися не формалізованими. Стратегічний процес спирається на три основні елементи — стратегічне мислення, формальну систему прийняття рішень та механізми реагування на ситуацію, що складається в бізнесі.

Учасники стратегічного процесу мають виробляти єдине розуміння бізнесу, стратегії і тих гіпотез, і припущень, з яких розробляється стратегія. Стратегічний процес – це процес взаємодії власників, ключових менеджерів та фахівців організації. Важливо наголосити, що у розробці стратегії мають брати безпосередню участь ті керівники та фахівці, які її реалізовуватимуть.

Стратегічний процес має формувати організаційне середовище розробки поточних рішень, які призводять до втрати цілісності дій організації.

У період стабільної економіки стратегічний процес здійснювався з урахуванням моделі стратегічного програмування [[2]]. Стратегічне програмування — це планування того, як сформульована стратегія найкраще перетворює стратегічне бачення на реалізовану стратегію.

У моделі стратегічного програмування розробка плану та його реалізація здійснюються послідовно:

   1. Формулювання стратегії: на основі заздалегідь визначеної місії та відповідних їй цілей визначаються альтернативні стратегії та виконується їх оцінка, щоб вибрати найбільш підходящу;
   2. Реалізація стратегії здійснюється за допомогою тактичних прийомів, описаних у більш детальних та короткострокових планах, програмах та бюджетах; кожен рівень планів повинен мати відповідний рівень бюджетів, за допомогою яких плани втілюються в життя.

Схема стратегічного програмування наведено на мал. 2.

 

Малюнок 2. Схема стратегічного програмування

Проведене належним чином стратегічне планування озброює підприємство своєрідною дорожньою картою, де прокладено маршрут подальшого руху, та сприяє розвитку індивідуальної ініціативи.

У сучасних умовах пряме використання стратегічного програмування як на основи процесу стратегічного управління стає важко. Стратегічне програмування успішно працює лише у стабільних та передбачуваних умовах.

Актуальною альтернативою стратегічному програмуванню є процес стратегічного управління, який допомагає компаніям зробити гнучкість та швидке реагування невід'ємною частиною кожного аспекту своєї діяльності [[3]]. Цей процес можна назвати експериментальним стратегічним навчанням. Схема процесу показано на мал. 3.

Малюнок 3. Схема експериментального стратегічного навчання адаптивних компаній

Основна мета експериментального стратегічного навчання – з'ясувати, які з можливих стратегій чи їх елементів є найбільш надійними порівняно з іншими сценаріями, та використовувати ці здорові елементи для вироблення стратегічного устремління – стрижневої стратегічної мети розвитку компанії.

Процес стратегічного менеджменту адаптивних компаній, представлений на ілюстрації, є модульним інструментом. Його частини можуть бути використані як незалежно, так і в комплексі як посібник зі стратегічного прийняття рішень.

Експериментальне стратегічне навчання призначене для того, щоб допомогти компаніям знайти правильний шлях у складному та непередбачуваному ринковому середовищі майбутнього. Основна увага фокусується на тому, що підприємство може зробити сьогодні, щоб збільшити свою здатність до адекватних дій та сталого розвитку у майбутньому. Основними перевагами використання експериментального стратегічного навчання є:

   - покращення можливостей для збору та аналізу інформації всередині компанії, що призводить до підвищення якості прийняття рішень,
   - формування ясних стратегічних намірів та викликів, урівноважених можливостями,
   - покращення адаптивності, підвищення швидкості та гнучкості реагування на зовнішні зміни.

Позначимо головну різницю між стратегічним програмуванням і експериментальним стратегічним навчанням. У стратегічному програмуванні існує можливість поділу етапів формулювання стратегії та її реалізації. Експериментальне стратегічне навчання ґрунтується на тому, що неможливо передбачити заздалегідь, як розвиватимуться події чи що спрацює, а що ні. З цієї причини постійно переплітаються формулювання та реалізація стратегії, що призводить до коригування дій у міру того, як ставляться нові експерименти, освоюються нові підходи і методом проб та помилок топ-менеджмент компанії набуває знання та досвіду.

Незважаючи на зміни в зовнішньому економічному середовищі, кінцеві цілі бізнесу не змінилися. Бізнес не створюється безцільно, власник, вклавши свої ресурси, розраховує отримання певних вигод від підприємства.

Чи може існувати одна універсальна ціль, придатна для всіх чи, хоча б, більшості власників? Адже одна, наприклад, «цеглинка за цеглиною» вибудовує свою «імперію бізнесу», створюючи нові підприємства та вибудовуючи інтегрований холдинг. Інший прагне через кілька років вийти на IPO, настільки популярне та бажане для багатьох вітчизняних власників-підприємців. Третій, навпаки, купивши за розумною ціною якесь підприємство, всіма силами прагне «вичавити з нього максимум». Усі вони, з формальної точки зору, дуже відрізняються один від одного.

Тож яка мета є більш правильною, більш заможною з погляду інтересів власника? Питання такого роду виглядає неправомірним. Будь-яка мета власника є правильною, адже це ЙОГО мета, і ЕМУ, за більшим рахунком, має бути байдуже, як цю мету сприймає навколишній простір.

У той же час усіх їх поєднує одна спільна мега-мета – робити гроші. Зокрема перший розширює бізнес, багато інвестуючи зараз, прагне заробити гроші в майбутньому.

Для другого ця мета ближча, він готовий потерпіти ще трохи та заробити, продавши підприємство чи його частину за високою ринковою ціною. Він ґрунтовно готується до цього, оскільки за визначенням продати компанію таким чином можна лише один раз. Зрозуміло, що третій тип власника прагне заробляти гроші буквально «написано на лобі».

Як же зробити так, щоб грошей побільшало? Адже не можна постійно лише тим і займатися, щоб вимагати від своїх менеджерів, щоб вони робили гроші. Потрібно побудувати систему, яка сама призведе до реалізації цієї мети. Але як?

Якщо опуститися на сходинку нижче ієрархії цінності підприємства, тобто. до рівня топ-менеджерів, і подивитися, що ж ними рухає, виявляється, що кожен з них також має свою мету. І суть у тому, що мета у них, зрештою, така сама – заробляти гроші. Але це вже дещо інші гроші. Це їхня винагорода за працю. За визначенням гроші власника заробляє йому, перш за все, його капітал і, крім того, його поточна активність, а гроші менеджера заробляють лише його працею.

Але уявіть собі, що кожен із менеджерів лише тим і стурбований, щоб «згенерувати» якнайбільше грошей для себе. Навряд чи це влаштовувало б власника чи інших менеджерів. У цивілізованій економічній спільноті для того, щоб заробити більше грошей і власники, і менеджери ставлять перед собою низку інших цілей, які мають більш конкретний і вузький характер, але так чи інакше пов'язані з головною метою – робити гроші. Ці цілі повинні бути збалансовані, так щоб на вершині піраміди були цілі власника, і цілі менеджерів узгоджувалися з цілями власників, що дозволило б їм зробити власника багатшим. Усе це має досить зрозумілий власника і менеджерів формат уявлення, тобто. якусь оболонку, про яку йтиметься у цьому розділі.

Але спершу потрібно сформулювати те важливе, що відрізняє цілі взагалі від цілей бізнесу. Справа в тому, що цілі бізнесу, зрештою, спрямовані на основний критерій - суму зароблених грошей, яка має чітке кількісне вираження. Тому всі інші цілі також повинні мати кількісний вираз. У бізнесі не можна сказати: "А давайте збільшувати обсяг продажів". Ця мета не буде сприйнята менеджментом як посібник до дії. Щоб менеджмент міг прагнути досягнення цієї мети необхідно, передусім, щоб мета мала більш конкретний вид, наприклад, протягом наступного року обсяг продажу має бути збільшено на 22% проти поточним роком. З цієї точки зору результативність менеджера визначатиметься залежно від того, наскільки він досягнув цієї мети.

---

[1] Gary Hamel and С.К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June 1989. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved

[2] Strategic Management (Mcgraw-Hill Series in Management) 2nd Edition by Alex Miller (Author), Gregory G. Dess (Author)

[3] The Economist Managing Complexity: How Businesses Can Adapt and Prosper in the Connected Economy by Robin Wood (Author)